这位老总要把区域龙头做成百年老店!

　　原标题：用红色文化管理药店，做服务不算经济账，这位老总要把区域龙头做成百年老店!

　　999特约小微言

　　2016年4月起，中国药店官方微信推出“连锁药店百大经理人巡访活动”，将遍访全国百名连锁药店总经理、副总经理、总监等高级职业经理人，所有受邀采访对象还将同步进入“2016中国药店年度经理人”候选榜。本次活动由中国药店杂志社主办、华润三九协办。本期我们采访的是河南同和堂医药有限公司总经理刘建波。

　　作为河南省周口市门店数量多、分布区域广的药店连锁，河南同和堂医药有限公司在去年年底刚完成自己近期的一大目标——百店工程。“周口下有八县一市一区，我们在市区有门店48家(截至今年5月)，其他50多家门店分布在各县城，目前直营门店总数已过百家。同和堂的远期目标和战略思想是打造百年老店。”总经理刘建波这样介绍。

　　刘建波从2011年起被公司董事会任命为总经理，不仅外貌上剑眉星目酷肖其父(董事长刘钦文)，思想也在一众中青代老总中显得较“传统”：“我信仰毛泽东思想，我是一名党员。”

　　尽管周口在国内属于经济发展中等偏下的地级市，但刘建波带领团队身体力行地将毛泽东思想、红色文化贯彻到实际运营工作中，不仅赢得了当地顾客的口碑和信任，还令门店平均客单价保持在60元以上(总店客单价高达90多元)，向董事会交出了一份满意的答卷。

　　让红色文化落地

　　在这个年代，于企业内部提倡红色文化，难免遭遇种种质疑：是形式主义，是空话套话，还是做秀?刘建波的回答非常坦率，他以前没带团队时，对红色文化的理解也并不深刻。但现在带着好几百人的团队，就发现一个团队必须有核心文化，必须有信仰。而毛泽东思想、红色文化就是让大家说真话、办正事、出实效，是要所有人团结凝聚、科学实干，这都是有利于团队发展的。“不是哪一天我突然就信了毛泽东思想，而是在工作中自然就有了这样的想法，我们做所有的事都要为团队着想，为企业着想，为社会着想。”

　　在刘建波看来，为人民服务是红色文化的核心。同和堂从创办之初，就一直是这么做的，企业的各个方面按法规、标准执行，药品质量有保障，不从非法渠道进货，不卖二手药。但当时员工较少，也没有人提到这个高度。随着企业的发展，以前文化在心里，现在文化则要梳理出来，写到门店运营手册上，号召所有人学习，树立为人民服务的思想，把让顾客满意的宗旨真正落实到行动中。

　　如何让“为人民服务”从一句口号转化到执行中?

　　对内，刘建波以身作则。总部上班时间是早七点半到晚六点半，在没有会议、出差、宴请时，他每天都是七点半到公司，下午六点半后再离开。同和堂的各项工作都是领导带头，要求员工做到的，总经理必须先做到，在门店也要求店长树立榜样的力量。“有很多其他企业的老总跟我说不要做这么累，安排工作再督导就行了。其实他们这样也不错，每个企业的管理风格不一样，每个人的思维角度不一样，终目的能让企业健康发展就行。但我觉得既然是总经理，是同和堂的职业经理人，我自己做好做不好很关键。”刘建波说。

　　对外，刘建波要求同和堂员工以顾客满意为宗旨，体现出来就是微笑服务、亲情服务和专业服务。微笑服务是表现，亲情服务是态度，专业服务是行为，这三项结合就是了解顾客病情，满足顾客需求，给他拿出合适的解决方案，这就是为人民服务的体现。

　　服务不算经济账

　　为人民服务的宗旨还体现在同和堂的一项便民服务上。百度搜索“周口同和堂”，页面下方相关搜索会自动跳出“周口同和堂送货电话”。从上世纪九十年代起，同和堂就开始做电话送药，总店面向周口市区全天24小时免费送药，购药不限量，送药不加价，这些承诺早已深入人心。现在，同和堂总店每月电话送药5000单左右，送药员工处于满负荷工作状态。

　　董事长刘钦文回忆，电话购药做了二十多年，他们曾把八分钱的药送到七楼，送药的摩托车跑坏了几十辆，因为恶劣天气，送药的员工也摔坏了好几个。下雨天下雪天顾客要买一块钱的药，因为骑摩托太危险，店员打车花六块钱也给顾客送去。

　　有时刘钦文还开着自己的车帮员工送药，长的一次他在驾驶位上连续坐了四个半小时，很累，但他的感受是幸福、荣耀。“我们赚了什么?就赚了个为人民服务的口碑。老百姓一直对我们说谢谢，说你们同和堂亏大了。但做服务不是算经济账。”

　　也有人不信同和堂真能做到。有外地的好事者开车来周口，打电话让同和堂送三毛钱的药。次送了，又接着打了两次电话，每次都三毛钱，员工都给送了。那名顾客信了“购药不限量”，但还是不信“送药不加价”，又开车到同和堂总店，拿小票查门店零售价是多少。

　　刘钦文说，“为人民服务”这几个字不是口号，同和堂这么多年都在用自己的行动解释什么叫“为人民服务”。在顾客有困难的时候我们能帮一把，能坚持下来，这不是容易做到的。

　　打造百年老店

　　同和堂的前身是一家国营药店，从1989年创立至今已有27年历史，发展则是在2000年以后。完成百店工程目标后，今年，刘建波要在市区再开十家店，在县区则确定了“不求数量只求质量”的任务。未来，同和堂还考虑依托其批发公司6000多个品种的资源优势发展加盟店，输出商品、输出管理、输出培训、输出整个质量管理体系。“这样做，加盟店跟着我们才有意义。如果加盟店希望用我们的品牌，跟同和堂理念一致，积极推行专业化的健康方案，那就必须由同和堂控股，必须保障同和堂的口碑名誉不受损。”

　　为什么同和堂在周口有稳定的品牌地位?刘建波认为其核心竞争力在于公司的几百名员工，在于一大批在同和堂工作了15年以上的人才。“他们专业知识和销售经验都非常丰富，其他药店花再多钱在短期内也培养不出这样一批人。所以同和堂在周口的品牌形象是的。而在河南省内，作为豫盟成员之一，我们药店联盟伙伴之间互相帮助互相激励，好的做法彼此借鉴，共同进步。”

　　刘建波并不把周口的其他药店视作竞争对手，而是合作伙伴。他说，现在是大融合时代，药店不再单从价格竞争，作为服务行业，竞争的应该是服务水平和服务手段，尽可能让顾客满意。同和堂的长远战略是打造百年老店，这是一个需要一批又一批、一代又一代同和堂人努力奋斗的目标。“我们现在招的都是90后的员工，以后还会有00后，他们怎么会知道同和堂的发展史呢?同和堂诞生的时候他们都还没有出生。但应牢记创业不易，常思勤奋发展，忘记过去就不会有传承。”

　　为此，同和堂必须建立完善的企业制度，坚守底线，坚守做药店的法规，更需要以红色文化为核心。一个百年老店必须有文化支撑，如果仅从盈利角度，就支撑不下去。

　　做慢病管理要实事求是

　　连锁药店的发展从跑马圈地、扩张时代进入了考察单店产出的阶段。但现在药店的运营跟以前不同，没有政策没有补贴，在健康产业里跟医疗机构比起来是弱势群体，所有员工的福利待遇都需要自己去赚。为提升盈利能力，刘建波主抓三项工作：首先是树品牌，做好专业化;第二，跟药企一起增加做专项活动的频次，提升销售;第三，针对常见病、慢性病顾客做增值服务，加强中药养生和保健品养生知识的普及，实现增量销售。

　　针对目前很多药店都在做但收益并不突出的慢病管理项目，刘建波认为这是一个系统工程，需要扎实的基础，不是一天两天就能做成的。慢病管理一定是个方向，但对于中小连锁来说，不要求一下就做得非常高大上，要符合实际。

　　同和堂现有20万会员，很多厂家也针对慢病管理推出了软件，刘建波想做慢病管理也有这个条件。但他的想法是，首先把会员按病种区分，然后根据每个店的情况搞活动，精准营销，再进一步就是为会员做专业服务。但这个过程应该是能做多少做多少，不能急于求成。毕竟慢病管理在发展中是一项成本大收益小的工作，容易让团队感觉运作难度非常大。

　　目前，同和堂的慢病管理处于围绕会员做精准营销的阶段，“我们必须根据自身情况实事求是，尽可能向目标迈进，急功冒进是不行的。这也是毛泽东思想在运营中的体现。”

　　对员工未来有所交代

　　作为周口市的医药零售龙头企业，同和堂理所当然受到资本的青睐。“有好几家企业找我们谈合作，我们的态度是不拒绝，积极参与。”刘建波说。但他同时强调，必须要找到合适的对象，这种合作才有可能实现。因为企业是否被收购，取决于哪种方式能让公司更好地发展，既能保证周口人民的用药安全，又能让管理层对公司的七八百员工有所交代。“如果只考虑我个人的利益，那是非常简单的。但跟我们合作的前提是，未来能让我的员工都过得非常好，比咱自己管理还要好!”

　　刘建波对企业的发展很有自信：同和堂的基础很好，盈利能力也不错。我们不是不会管，也不是不能管，要是跟别人合作还不如我们自己管，那就不需要合作。

　　一切按流程办事

　　刘建波在同和堂工作已有25年，开始是营业员，因为当时只有一家店，一干就是十年。他职业生涯的第二个十年，则在门店副主任、主任、副经理、经理等岗位扎扎实实的学习和成长中度过。直到2011年，他被董事会推举为总经理。

　　现在，刘建波任同和堂总经理已有五年。据介绍，公司董事会是决策层，共五人，包括董事长一名、副董事长两名、董事两名，企业的方向、战略、总销售目标和门店数由董事会决定;总经理是执行层，有三位经理负责具体业务，按董事会的要求尽量做好店面拓展和日常管理工作，有任务有考核。

　　“同和堂的股东有数十人，我们不算家族企业，而是一家典型的股份制企业。同和堂要求一切用数据说话，一切按流程办事，规范化管理，与亲情关系无关。但不可否认，亲情能在董事长和职业经理人的关系中起到润滑剂作用，能更好地促进企业发展。”刘建波说。

　　来源： 中国药店 李姝

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